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「今天索尼破产了吗？」这是电子产品爱好者圈内一个经久不衰的问题，在微博上甚至有一个ID 以此为昵称，坐拥73 万粉丝，数年如一日地回答：并没有。
就在今年4 月1 日，索尼正式向外宣布，平井一夫将在6 月份卸任董事长，仅担任高级顾问。彭博社为此撰写的标题是「科技巨头索尼的复兴舵手平井一夫即将退休」。这天是愚人节，不少人刚看到这个消息的时候，还以为是玩笑。
一大群索尼的粉丝则聚集在@索尼中国的微博下，信誓旦旦地说「索尼大法好，充值信仰」、「要继续守护姨夫的退休金」。「索尼大法」是粉丝们对索尼「黑科技」的夸张形容，而姨夫则是从平井一夫的谐音演变而来的昵称。
「索尼大法好」，但发微博时，他用的是苹果
很少能看到一个老牌科技公司被如此调侃，对于普通消费者而言，索尼品牌曾经风靡一时，看电视有特丽珑，听歌有Walkman ，手机、耳机、电脑、相机、电池……统统可以用索尼。
然而不知从什么时候开始，液晶电视取代了特丽珑， IPod 取代了Walkman ，苹果的崛起打破了索尼在手机和电脑领域的特殊地位，索尼的品牌仍然随处可见，但它却已经不再流行，渐渐成为一小部分人的「信仰」，以至于在2010 年索尼财报出现巨亏，人们开始发问：这个开启电子产品奇迹时代的日本企业怎么了？
要回答问题，得从1946 年说起。这年5 月，一个「富N 代」加入了位于市中心的东京通信株式会社，不为注资，只为销售跑业务。这个自讨苦吃的「富N 代」叫盛田昭夫，是日本一个酿酒世家的继承人，他放弃家业加入的东京通信株式会社只是一家刚刚成立一年，主营业务是收音机修理和改造，顺便开发电饭锅和真空电压表的小公司。
盛田昭夫愿意自讨苦吃，全是因为公司创始人井深大。看到日本战后停滞的经济，时年38 岁的井深大放弃了PCL 公司十几年的年资，自行创办公司，希望以「技术报国」。在公司开业仪式上，井深大坦露野心：「如果我们做和大公司一样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。」
创新，以小博大！井深大为公司勾勒的前景吸引了盛田昭夫。二人一拍即合，井深大负责技术，盛田昭夫负责销售和管理，这种独具特色的模式持续了50 年。在这50 年里，井深大和盛田昭夫无数次证明了二人的搭配有多么奇妙。
创业维艰，必须不断擦亮招牌
1955 年，井深大研发出日本第一台晶体管收音机，大块头收音机一下就成为人人都爱的「掌中宝」，公司的第一个「爆款」产品由此诞生，「便携」概念也成为索尼的杀手锏。
没几年，盛田昭夫就一手推动公司改名为索尼（ Sony ），并创立了索尼美国公司，拒绝为美国当地企业「贴牌」生产，亲自在美国打通销售渠道。
当井深大想挑战黑白电视市场，执意做出彩色电视时，高昂的研发成本几乎让索尼陷入绝境，也是盛田昭夫凭借人脉贷款，让索尼撑过彩色电视盈利前的黑暗时期。
1970 年代末磁带开始流行，索尼抓住时机推出了便携式播放器Walkman ，这种播放器+耳机+磁带的组合迅速出口到欧美，无数青少年都开始认识到这个日本品牌。乔布斯因此成为索尼的忠实粉丝，以至于之后苹果推出的IPod 也有Walkman 的影子。
此时在盛田昭夫的努力之下，索尼的国际化也顺风顺水，成为纽交所正式上市的第一家日本公司，几年之内，索尼的股票就在10 个国家的18 个证券交易所上市。这意味着一天中无论何时，股民都能交易索尼的股票。
第一代Walkman， 音乐爱好者的福音
1980 年代，录像带开始流行，索尼也配合自家的播放设备和录像设备，前后推出了几种数字录像格式，此后索尼也在音频编码、光盘和磁盘存储的行业标准制定中冲在最前方。虽然并非每一次都能拿下话语权，但索尼却因此拓展出音箱、 DVD / VCD 播放器、软盘和闪存卡等产品生产线。
盛田昭夫先后分别以20 亿美元、 34 亿美元收购了CBS 唱片和哥伦比亚电影公司，重金为索尼硬件设备砸出了一条推广渠道。
井深大在产品上的入手点始终是「大公司做不了的事情」，这种思维在索尼前期至关重要。而盛田昭夫所做的就是把这些创新产品和股票都销售到全球，让索尼在产品和股票资本上都实现了国际化。
二者的无间配合，让索尼在短短50 年的时间内成为了世界消费电子行业的巨头，也为索尼刻下了重技术、重创新的基因，这种决不妥协的品质和价格一点点抹去了当时「日本制造」廉价劣质的标签。作为索尼的粉丝，乔布斯甚至在创业初期发出宏愿，「希望苹果成为下一个索尼。」
1967 年起，索尼就在谋求与CBS 合作
最终成功收购CBS 唱片，软硬结合进入音乐产业
然而时移世易，进入1990 年代，索尼已经成为昔日井深大口中的「大公司」，当井深大和盛田昭夫双双退出索尼之后，索尼的前路就开始模糊不清。
1995 年，经济学毕业的出井伸之出任社长，这是索尼50 年以来第一位非创业者、非技术人员出身的领导人。在出井伸之看来，索尼在经济形势大好的上个十年只顾扩张，不顾盈利。于是他引进业绩评价指标，结束DVD 格式之争，大刀阔斧地砍掉海外分公司，特别是索尼美国的管理人员，单独设立外部董事会用以监管。
在出井伸之的改造下，索尼从一家较为传统的日式企业摇身一变，成为一家美国式企业，原本盛田昭夫所提倡的「以企业为家族、以员工为家人」的理念，也在出井伸之的「绩效式管理」下渐渐失色。盛田昭夫和出井伸之的理念固然是各有千秋，然而索尼50 年的传统一朝改变后，管理效率却不升反降。
出井伸之带来索尼50 年之大变局
2006 年，索尼旗下VAIO 笔记本电脑发生锂电池爆炸事件，约960 万台电脑因此被召回，索尼不得不为此支付超过510 亿日元。在创业60 年之际迎来当头棒喝，一位担任过索尼技术工作的董事反思道：因为电池检验是短期内难以见到效益的工作，在以绩效为导向的公司里，这些检验工序就会被轻视。
这种「绩效主义」的弊端还体现在索尼手机上。 2001 年，索尼和瑞典电信公司爱立信共同出资，建立了索尼爱立信手机。到了2009 年，索尼爱立信已经成为全球第4 大手机制造商。然而IPhone 和中低端安卓机的出现，令索尼爱立信迅速失去竞争力，即便索尼购回爱立信手中股份推出索尼手机，也没能扳回一城。
索尼手机在此后最为人所诟病的，除了总与市场流行趋势格格不入之外，就是索尼明明拥有强劲的屏幕、电池、相机系统，却只能做出一款大失水准的手机。究其根本，只是因为索尼各部门都被「绩效」压制了协作能力，生怕手机的某个零件（尤其是相机）太出色，会影响到自己部门的销售表现。
Sony Xperia 10 | 看起来一切都好，除了卖不动
这并不是索尼在2000 年后的唯一挑战。事实上，在索尼发家的数码家电领域，韩国、中国大陆和台湾企业也以各自的优势挤进来，原本索尼所习惯的日本企业同质化竞争，已经慢慢演变为多样化竞争。多年以来，索尼一直坚持不降价，给其它韩企、中企留下了大片的中低端市场蓝海。
更糟糕的是，索尼一直以来寄以重望的游戏产业，由于游戏硬件PlayStation 长期亏本销售，相应的游戏软件却进展缓慢，不得不在2007 年宣告亏损2000 亿日元。不幸的是， 2008 年的金融危机又让国际化充分的索尼受到波及。由此开始，索尼连续7 年亏损。看起来，索尼的坍塌就在眼前，以至于网友们开始调侃「今天索尼破产了吗？」
就在此时，平井一夫接过了索尼的方向盘。当时舆论并不看好平井一夫，他的前任斯金格是个地地道道的美国人，长期呆在美国办公，虽然也颇具魄力地砍掉了一些业务，但对止损来说收效甚微，反而花了更多力气在公司管理结构改革上，和出井伸之的理念一脉相承。
平井一夫看来也是如此，一个生长在北美的日本男人，英文比日文更流畅，在大家格外怀念代表日本最高管理智慧的盛田昭夫的时候，平井一夫没有听到任何支持的声音。
平井一夫| 受得了压力，玩得了Cosplay
然而他不疾不徐地转着索尼的方向盘：刚上任，卖掉索尼总部大楼，甚至连大楼的窗户也当做「文创周边」卖了。接着开办未来实验室，放下多年来闭门造车的「索尼情怀」，面向市场设计产品。随后卖出曾有污点的VAIO 笔记本电脑，喊出「一个索尼」口号，力图打通索尼各部门的技术壁垒。
最重要的是，他收缩了手机业务，在可循环创造收入的影视、音乐、游戏和网络服务上下了大力气，又利用索尼在日本的影响力推广索尼金融，终于在2015年扭亏为盈。而到了2017年，索尼整体利润达到创纪录的7349 亿日元，较前一年增加了569.5% 。
仅仅3 年时间，平井一夫就把索尼从破产的边缘拉了回来，但索尼存在的问题仍显而易见：虽然电子产品售价居高不下，但利润过半来自于索尼金融而非消费电子，显然，索尼正在加大对日本本土市场的依赖。
与此同时，虽然图像传感器等专业设备依旧先进，但面向大众的手机、电脑等终端产品接连被砍，市场占有率明显萎缩，品牌影响力逐渐衰减，索尼不得不逐渐从一个B2C 的公司，转向B2B 。
回顾索尼的73 年，井深大刻下的「技术基因」，以及盛田昭夫的别具智慧的日式管理，让索尼从一个默默无闻的小公司成为全球最具影响力的科技公司之一。可惜就像比萨斜塔一样，索尼有一个完美的开始，却遭遇了偏移设想的过程。
无论是斯金格的渐进改良，抑或是平井一夫的大刀阔斧，都只是让索尼在向上的时候反向修正了一点，仔细一看，塔还是斜的。「今天索尼破产了吗？」并没有。然而，平井一夫卸任之后，「索尼斜塔」又将如何抵抗比日本地震更难预测的下一次金融危机呢？
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